O gerente ainda bate ponto. A leitura dele talvez não chegue mais até você.

Quando saí da PepsiCo, fui contratado para abrir uma loja dentro do Shopping Vila Olímpia. Era uma loja de decoração, quase uma galeria de arte dentro de um shopping, com produtos sofisticados e uma proposta diferente do varejo mais comum.

Eles olharam meu currículo, minha experiência com abertura de lojas e minha vivência em shopping, e me chamaram para estruturar a operação.

Nos primeiros dias, tudo caminhou bem. A loja estava sendo montada, o espaço físico precisava ganhar lógica, os produtos chegavam, o time começava a entender a proposta e a abertura exigia organização. Era uma parte do trabalho que eu conhecia.

O problema apareceu quando comecei a atuar como gerente de fato: ajustar escala, observar fluxo, entender comportamento de cliente, discutir produto, pensar exposição, definir onde cada item deveria estar e propor funcionamento para a operação como um todo.

Foi nesse momento que os donos vieram me alinhar. Aquelas decisões não eram minhas. Meu papel era outro. Eu deveria ficar como operador de caixa.

Teve um dia específico que nunca esqueci. Eu estava na bateria de caixa quando dois clientes entraram. Um foi atendido. O outro olhou, circulou um pouco e saiu. Logo depois, o telefone tocou. Era um dos donos perguntando por que eu não tinha saído do caixa para atender o cliente que havia ido embora.

Fiquei trinta dias naquela empresa. Saí no dia 24 de dezembro de 2017.

Saí porque entendi que havia uma distância grande entre o cargo para o qual eu tinha sido contratado e o espaço real que existia para eu atuar. No papel, eu era gerente. Na prática, esperavam que eu executasse uma função muito mais limitada.

O que eu tinha de mais valioso para oferecer não era apenas abrir caixa, fechar caixa ou cobrir atendimento. Era leitura de time, de loja, de produto, de cliente e de operação. Aquilo, porém, não parecia ser o que eles queriam receber.

Esse episódio ficou comigo porque, com o tempo, comecei a reconhecer o mesmo mecanismo em empresas de tamanhos muito diferentes.

Muita empresa diz que quer gestão, desde que o gerente não mexa no jeito como as coisas são decididas.

O gerente tenta contribuir. Aponta uma falha no atendimento, questiona uma exposição, sugere ajuste no fluxo, mostra que uma peça está voltando demais do provador, comenta que um produto é muito pedido e pouco encontrado. Quando nada disso vira escuta real, ele aprende a medir o quanto vale falar.

Ele continua aparecendo nas reuniões, responde quando perguntam, fecha escala, apaga incêndio e entrega o que foi pedido. Com o tempo, para de oferecer o que ninguém parece querer receber.

E muitas vezes era justamente ali que estava o valor.

A Gallup mostrou que o engajamento global no trabalho caiu de 23% para 21% em 2024. No Brasil, o número fica acima da média global, mas ainda revela uma parte grande de trabalhadores pouco conectados ao que fazem. Para esta discussão, o dado mais importante está nos gestores: o engajamento de pessoas em cargos de gestão caiu de 30% para 27%.

Esse desengajamento raramente aparece de uma vez. Ele vai acontecendo em camadas. O gerente tenta, não é ouvido, tenta de novo, recebe uma correção no lugar errado e, depois de algum tempo, passa a guardar parte do que vê.

O problema é que essa leitura não aparece inteira em sistema nenhum. O PDV mostra peça vendida. O relatório mostra ticket médio. O caixa mostra o fechamento do dia. Só que quem está no chão da loja acompanha outra parte da história: o cliente que circula e vai embora, a pergunta que se repete toda semana, a abordagem que já não funciona, a peça que vai para o provador e sempre volta, a categoria que chama atenção e não vira venda.

Quando essa leitura para de circular, a empresa perde informação sem perceber. O gerente continua presente, cumpre horário, participa das rotinas e resolve problemas. Só que a parte dele que observava antes de ser perguntada talvez já tenha saído da operação faz tempo.

Três perguntas ajudam a perceber se isso está acontecendo:

1. Quando foi a última vez que alguém do time trouxe uma observação que você não havia pedido?
2. Quando foi a última vez que você mudou uma decisão por causa de algo apontado por alguém da operação?
3. Se um gerente da sua loja fosse embora amanhã, o que você perderia além de alguém para preencher uma escala?

A terceira pergunta costuma revelar bastante. Se a resposta for difícil, talvez esse gerente já tenha ido embora de um jeito que não aparece no ponto eletrônico.

Na semana que vem, vou falar sobre um personagem que carrega uma versão ainda mais pesada desse silêncio. Ele não vem de fora da família. Ele nasceu dentro dela.

O que sua operação faz com aquilo que o time vê antes de você?