Quando o modelo vencedor perde o prazo de validade

Mesbla, Mappin e Arapuã dominaram conversas, vitrines, propagandas e carnês antes de virarem lembrança.

Quem tem mais de quarenta anos talvez tenha ido com os pais comprar presente de Natal na Mesbla. Quem é de São Paulo lembra do Mappin no centro, das vitrines, do movimento em volta do prédio, do ponto de encontro marcado embaixo do relógio. Quem cresceu nos anos 70 e 80 ouviu o jingle da Arapuã no rádio e viu a marca vender eletrodoméstico no carnê para um Brasil que ainda tinha pouco acesso a crédito.

Essas empresas não eram pequenas. Eram parte importante do varejo brasileiro.

A Mesbla operou por quase nove décadas. O Mappin era uma referência em São Paulo desde 1913. Arapuã chegou a ter mais de 220 lojas pelo país e foi uma das maiores redes de eletrodomésticos do Brasil.

Depois, as três saíram de cena.

Mesbla e Mappin tiveram falência decretada em 1999. A Arapuã entrou em concordata em 1998 e arrastou uma disputa judicial por muitos anos, com decisões posteriores de falência e tentativas de reversão.

A explicação mais rápida aponta para a economia. E ela importa. Os anos 90 mudaram o varejo brasileiro de forma dura: fim da hiperinflação, estabilização do Plano Real, juros altos, crédito mais caro, inadimplência, abertura de mercado e concorrência nova.

Seria ingênuo ignorar esse cenário.

O problema é parar nele.

O mesmo ambiente que pressionou Mesbla, Mappin e Arapuã também viu outras empresas encontrarem novos caminhos. Casas Bahia cresceu com uma leitura muito forte de crédito popular e cliente de baixa renda. Magazine Luiza começou a expandir com outro tipo de cultura comercial. Redes alimentares e hipermercados se reorganizaram. O varejo brasileiro não parou nos anos 90. Ele mudou de formato, de lógica e de velocidade.

Mesbla, Mappin e Arapuã mostram uma coisa difícil de admitir: um modelo pode funcionar durante décadas e, ainda assim, perder aderência quando o mercado troca de regra.

A Mesbla era uma grande loja de departamentos, com variedade enorme e presença nacional. Esse modelo fez sentido por muito tempo. Quando o consumidor passou a encontrar opções mais especializadas, quando a gestão ficou pesada demais e quando o crédito próprio deixou de ser vantagem simples, a estrutura começou a cobrar um preço alto.

A Arapuã tinha no crediário uma das suas maiores forças. Vender eletrodoméstico parcelado para uma população com pouco acesso a crédito bancário ajudou a construir a empresa. Quando os juros subiram e a inadimplência aumentou, a mesma engrenagem que impulsionava a venda começou a pressionar o caixa.

O Mappin carregava prestígio, localização e memória afetiva. Mas também enfrentou endividamento, mudanças de controle, tentativa de expansão e uma estrutura que não conseguiu responder com a agilidade que o novo varejo exigia.

Nenhum desses casos deve ser reduzido a uma frase simples. Houve erro de gestão, dívida, cenário econômico, disputa societária, mudança de comportamento e concorrência mais preparada. O ponto da série não é transformar empresas complexas em exemplo fácil de palestra.

O ponto é olhar para o padrão.

O modelo que constrói uma empresa pode continuar sendo defendido mesmo quando os sinais começam a mostrar desgaste. No começo, cada sinal parece isolado: uma queda de margem, um problema de estoque que ninguém explica, a loja performando menos e aquele cliente fiel que simplesmente sumiu. Do outro lado, um concorrente aparece com um formato mais ágil, o custo financeiro aperta e a decisão interna demora.

Nada disso, sozinho, parece suficiente para mudar a rota. A empresa olha para a própria história e encontra provas de que sabe vencer.

A empresa olha para a própria história e encontra provas de que sabe vencer. Mesbla tinha décadas de prova. Mappin tinha prestígio de sobra. Arapuã tinha capilaridade, propaganda forte e um modelo de crédito que parecia entender o Brasil real.

O sucesso passado pesa porque ele é convincente.

Quem venceu por muito tempo tem mais dificuldade de acreditar que o método começou a envelhecer. A empresa não está defendendo uma teoria. Está defendendo algo que pagou conta, abriu loja, formou equipe e colocou a marca na cabeça do consumidor.

O problema aparece quando essa história começa a substituir a leitura do presente.

Hoje, muita operação menor vive uma versão proporcional desse mesmo risco. A loja ainda vende, mas vende menos por visita. O fornecedor antigo ainda atende, mas já não traz novidade suficiente. A cliente fiel ainda compra, mas a nova cliente nem sempre entende a proposta. O marketing continua no improviso porque “sempre funcionou”. O crédito, o sortimento, a vitrine, o atendimento e a compra seguem organizados para um consumidor que já mudou de caminho.

A queda raramente começa com um grande aviso. Ela começa quando a empresa explica cada problema separadamente e demora para perceber que todos fazem parte da mesma mudança.

Mesbla, Mappin e Arapuã não servem como nostalgia. Servem como advertência.

A força de um modelo não está no quanto ele funcionou ontem. Está no quanto ele ainda consegue responder ao cliente, ao caixa, ao canal e à concorrência de hoje.

Na semana que vem, vou falar sobre a ferramenta que está acelerando essa separação entre quem lê o novo cenário e quem não lê — e por que ela vai tornar o "sempre foi assim" mais caro do que nunca.

Agora, me responda uma questão: o modelo que sustenta a sua operação hoje foi desenhado para qual época?